I.PENDAHULUAN
1.Latar Belakang
a.Dalam satu kesempatan, Bupati Muna menyampaikan ide dan konsep kepada kami tentang pentingnya upaya pemberdayaan usaha pertanian untuk meningkatkan pendapatan masyarakat. Bupati Muna mengharapkan agar pelaku usaha melakukan investasi usaha di Muna untuk mengoptimalkan pemanfaatan SDM maupun SDA yang tersedia.
b.Sejalan dengan ide dan konsep dari Bupati Muna tersebut, maka kami PT Agroindustri Berkatindo pada Oktober 2008 mengajukan permohonan untuk mengembangkan Usaha Perkebunan Jagung dan Industri Bioethanol dengan lahan untuk kebun 20.000 ha (Perusahaan 8.000 ha dan Petani 12.000 ha). Selanjutnya pada Februari 2009 diperoleh Izin Lokasi dari Bupati Muna dengan lahan seluas 6.950 ha yang terletak di 4 (empat) Kecamatan dan 7 Desa. Rencana ini belum dapat kami laksanakan, karena berbagai sebab, salah satu adalah kebijakan Pemerintah tentang insentif harga BBN (Bahan Bakar Nabati) belum kondusif.
c.Sejalan dengan komitmen kami semula untuk turut memberdayakan perekonomian masyarakat Muna, maka kami telah menugaskan Tim Konsultan pada awal Februari 2010 ke Muna untuk melakukan Survei Kelayakan Lahan pada lahan seluas 6950 ha yang disebut dalam Izin Lokasi. Dan Tim Konsultan telah melaporkan kepada kami bahwa: (1) sebagian besar lahan sudah diokupasi atau dimanfaatkan masyarakat, (2) lahan tergolong kelas 3; sesuai untuk tanaman kelapa sawit dengan faktor penghambat curah hujan, (3) disekitar lahan 6950 ha tersebut terdapat potensi lahan yang sesuai untuk perkebunan kelapa sawit (topografi <30%) dalam luasan cukup besar (sekitar 20.000 ha) dan (4) selanjutnya Tim Konsultan merekomendasikan untuk membangun perkebunan kelapa sawit.
d.Sehingga kami melalui surat No.03/AIB/II/2010 tertanggal 23 Februari 2010 mengajukan permohonan kepada Bapak Bupati untuk merubah Izin Lokasi dari usaha Perkebunan Jagung dan Industri Bioethanol pada lahan seluas 6. 250 ha menjadi usaha Perkebunan Kelapa Sawit dengan lahan seluas 20.000 ha dan Pabrik Kelapa Sawit.
2.Usaha dan Pola Pengembangan
a.Usaha yang dikembangkan adalah usaha perkebunan yang mencakup usaha budidaya tanaman perkebunan kelapa sawit dan usaha industri pengolahan hasil perkebunan kelapa sawit (Pabrik Kelapa Sawit/PKS).
b.Pola pengembangan yang akan dilakukan untuk mewujudkan usaha perkebunan adalah pola PIR Plus. Perusahaan bertindak sebagai Mitra Usaha Petani. Perusahaan, selain membangun kebun untuk Perusahaan sendiri dalam luas tertentu juga akan membangun kebun petani minimal 20% dari luas kebun Perusahaan sesuai Peraturan Menteri Pertanian No.26/Permentan/ OT.140/2/2007 tentang Pedoman Perizinan Usaha Perkebunan.
3.Perusahaan Pengelola dan Kemitraan
a.Kebun Perusahaan atau Kebun Inti yang selanjutnya disingkat KI dan Kebun Petani atau Kebun Plasma yang selanjutnya disingkat KP akan dikelola dalam satu sisitem usaha dalam satu siklus tanaman kelapa sawit. Perusahaan yang bertanggungjawab sebagai pengelola usaha perkebunan ini adalah PT Agroindustri Berkatindo (disingkat PT AIB) yang berdomisili di Jakarta. Perseroan ini bergerak dalam bidang perkebunan dan industri. PT AIB berada dalam satu Kelompok Perusahaan dengan PT Laksoil Indonesia yang dibidang kontraktor land clearing dan land leveling perkebunan dan juga PT PT Srirejeki Fertilizer yang bergerak dalam pupuk, baik majemuk maupun organik.
b.Dalam pengelolaan usaha kebun baik KI maupun KP, maka PT AIB akan bermitra atau bekerjasama dengan Petani yang berhimpun dalam wadah Koperasi dengan prinsip saling memerlukan, saling memperkuat dan saling menguntungkan.
II. CALON LOKASI DAN CALON PESERTA
1.Calon Lokasi Kebun
a.Potensi Lahan
Dari hasil pengecekan ulang calon lokasi kebun dan hasil pembicaraan dalam rapat-rapat koordinasi Pemerintah Kabupaten Muna pada tanggal 23 dan 26 Maret 2010 di Raha, maka disepakati adanya potonsi lahan yang sesuai untuk tanaman kelapa sawit pada Tanah Negara; diluar kawasan kehutanan yang tergolong APL Areal Penggunaan Lain) seluas 18.544 ha di 2 (dua) Wilayah. Wilayah Utara (WU) seluas 9.644 ha mencakup 3 (tiga) Kecamatan yang berdekatan: Saweregadi, Kosambi dan Baraka, dan wilayah Selatan (WS) seluas 8.900 ha mencakup 5 (lima) Kecamatan yang berdekatan: Wadaga, Lawa, Kabawo, Kabangka dan Parigi seperti tertera pada Peta calon lokasi terlampir.
b.Kebun Inti (KI)
Tanah untuk calon lokasi KI yang dimohonkan seluas 9.000 ha yang mencakup tanah untuk tanaman 8. 000 ha dan 1.000 ha untuk penggunaan lain (atl. jalan, pabrik, perkantoran, pemukiman dan rendahan). Tanah KI tersebut (9.000 ha) berlokasi di 2 (dua) wilayah, yaitu wilayah Utara (WU) seluas 4.500 ha dan wilayah Selatan (WS) seluas 4.500 ha sesuai Peta.
Permohonan tanah untuk KI 9.000 ha diajukan setelah mempertimbangkan berbagai faktor penting, yaitu tingkat okupasi lahan oleh masyarakat atas Tanah Negara, skala ekonomi, perlunya kekompakan hamparan antar calon lokasi KI, jarak antar calon lokasi dan keinginan dari Pemerintah Kab. Muna yang disampaikan dalam rapat-rapat koordinasi. Dan untuk mendapatkan hamparan KI yang kompak, maka bila diperlukan akan dilakukan upaya merelokasi penduduk dari calon lokasi areal KI ke calon lokasi KP dengan mempertimbangkan biaya relokasi penduduk yang minimal. Hal ini dilakukan secara bertahap disesuaikan dengan kemajuan pembangunan kebun dengan sistem ganti rugi.
c.Kebun Plasma (KP)
Tanah yang dimohonkan untuk KP seluas 3.000 ha yang mencakup tanah untuk tanaman seluas 2.400 ha (30% dari luas tanaman KI) dan 600 ha untuk penggunaan lain (atl. jalan, pabrik, perkantoran, pemukiman dan rendahan). Calon lokasi KP yang 3.000 ha tersebut diletakkan di wilayah Utara (WU) 1.500 ha dan di wilayah Selatan (WS) 1.500 ha sesuai Peta. Calon lokasi untuk tanah KP (Kebun Plasma) dimohonkan supaya diupayakan berdekatan dengan calon lokasi KI dan diprioritaskan pada lokasi yang tanahnya sudah bersertifikat.
d.Dalam Izin Lokasi yang akan diterbitkan oleh Bupati Muna, supaya dicantumkan luas kebun yang dimohon yaitu KI 9.000 ha dan KP 3.000 ha. Dan dalam lampiran peta lokasi dengan skala 1:50.000 dimohon supaya digambarkan dengan jelas minimal tentang letak dan luas tanah yang diperuntukkan bagi KI 9.000 ha dan KP 3.000 ha, serta batas tanah antara KI dan KP, jalan yang sudah ada, batas Kecamatan dan Desa, dan pemukiman penduduk.
2.Calon Petani Peserta
a.Calon Petani Peserta ditetapkan oleh Bupati Muna melalui proses seleksi sesuai Pedoman Program Revitalisasi Perkebunan.
b.Calon Petani Peserta bersedia berhimpun dalam wadah Koperasi dan bermitra dengan Perusahan sesuai Pedoman Program Revitalisasi Perkebunan.
III.PEMBANGUNAN KEBUN
1.Kebun Perusahaan (Inti)
a.Perusahaan akan membangun KI seluas 9.000 ha pada tanah dengan status Tanah Negara yang belum diokupasi oleh masyarakat. Namun demikian, dalam hal Tanah Negara tersebut sudah diokupasi masyarakat, maka untuk pengurusan perolehan tanah, Perusahaan akan menyediakan ganti rugi atas tanah dalam jumlah wajar sesuai hasil musyawarah dengan petani dan peraturan perundangan yang berlaku.
b.Dana ganti rugi yang disediakan Perusahaan atas tanah yang sudah diokupasi masyarakat tidak akan diserahkan secara tunai kepada petani yang mengokupasi, tetapi akan diperhitungkan sebagai biaya pembangunan kebun Petani (penduduk setempat), dengan menggunakan formula: A = B + C – D.
Keterangan: A=Hutang Petani untuk pembangunan kebunnya; B=Biaya pembangunan kebun Petani sampai dengan menghasilkan; C =Harga Lahan kebun petani untuk 4 ha; dan D=Harga ganti rugi lahan yand dimiliki petani di calon lokasi kebun.
c.Biaya ganti rugi lahan untuk kebun Perusahaan menjadi beban Perusahaan, sedangkan biaya ganti rugi lahan untuk kebun Petani yang tidak memiliki lahan okupasi menjadi beban biaya pembangunan kebun Petani.
d.Formula ini diusulkan dengan mempertimbangkan tidak semua penduduk di lokasi proyek mempunyai lahan okupasi, disamping dana ganti rugi dari Perusahaan, dapat dijadikan modal awal pembangunan kebun Petani sambil menunggu pencairan dana Program Revitalisasi Perkebunan yang disediakan Pemerintah bagi Petani sesuai peraturan yang berlaku.
2.Kebun Petani (Plasma)
a.Kebun Petani adalah diperuntukkan bagi para Petani peserta yang berasal dari penduduk setempat.
b.Masing-masing petani perserta memiliki areal tanaman kelapa sawit direncanakan mendapat 4 ha, sehingga dengan total kebun Petani 2.400 ha, maka usaha ini akan dapat menampung 600 kepala keluarga (KK).
c.Pembangunan kebun Petani akan dilakukan oleh Perusahaan sebagai mitra usaha dengan menggunakan sumber pembiayaan Program Revitalisasi Perkebunan.
d.Pengelolaan kebun Petani akan dikelola dalam satu sisitem usaha dengan kebun Perusahaan dalam satu siklus tanaman kelapa sawit. Pengelolaan kebun Petani dilakukan secara bersama-sama oleh Perusahaan dan Koperasi Petani Peserta yang berfungsi sebagai pemilik. Oleh karena itu seluruh petani peserta harus bergabung dalam beberapa koperasi yang akan dibentuk dengan surat keputusan Bupati Muna.
e.Alur proses pelaksanaan pembangunan dan pengelolaan kebun Petani akan diatur sesuai Pedoman Program Revitalisasi Perkebunan.
f. Hak dan kewajiban Petani dan Perusahaan dalam pembangunan dan pengelolaan kebun Petani akan diatur sesuai Pedoman Program Revitalisasi Perkebunan.
3.Tahapan Pembangunan
a.Pembangunan kebun dan penanaman perdana direncanakan dapat dilakukan pada tahun 2011. Oleh sebab itu, pada tahun 2010 ini telah dapat dirampungkan seluruh atau sebagian hal yang menyangkut persiapan pembangunan yang meliputi sosialisasi, pembebasan tanah, Izin Usaha Perkebunan, sertifikasi HGU KI dan sertifikasi hak milik KP, mobilisasi alat dan pembibitan.
b.Fase proyek ini di jadwalkan sebagai berikut:
c.Pabrik pengolahan Kelapa Sawit I mulai dibangun pada tahun 2014 dan selesai serta dapat dioperasikan pada 2015, dengan kapasitas 30 Ton TBS/Jam. Untuk Pabrik pengolahan Kelapa Sawit tahap II mulai dibangun tahun 2017 dan selesai serta dapat dioperasikan pada akhir tahun 2018.
4.Total Investasi
Kedua usaha yang dikembangkan diperkirakan memerlukan investasi sekitar Rp. 527 milyar, yang mencakup pembangunan kebun dan pembangunan pabrik kelapa sawit;- tidak termasuk biaya modal.
5.Manfaat dan Dampak
Manfaat dan dampak yang diharapkan dari usaha budidaya perkebunan kelapa sawit dan usaha pengolahan hasil (PKS) adalah memperluas perkebunan kelapa sawit, membuka kesempatan berusaha, memperluas lapangan kerja, meningkatkan pendapatan masyarakat, meningkatkan pendapatan daerah, dan mendukung pelestarian lingkungan hidup.
6.Proyeksi Pendapatan Petani
a.Pendapatan petani peserta berasal dari 2 (dua) sumber yaitu:
(1)Upah kerja sebagai karyawan pelaksana di kebun plasma ± Rp. 35.000/hari kerja atau sekitar Rp. 10.500.000/tahun.
(2)Pendapatan rata-rata dari hasil kebun selama masa tanaman menghasilkan (22 tahun) adalah :
Hasil Kebun/tahun = 4 ha x 20 ton TBS x Rp. 1.300 =Rp. 104,0 juta
Biaya produksi/tahun (55%) =4 ha x Rp. 5,7 juta =Rp. 22,8 Juta
Pendapatan petani bersih per tahun = Rp. 81,2 juta
Angsuran biaya pembangunan kebun Petani per tahun =30% x Rp. 81,2 juta= Rp. 24,3 juta
Pendapatan bersih per tahun setelah dipotong angsuran K= Rp. 56,9 juta.
b.Dengan tingkat pendapatan dan angsuran biaya pembangunan kebun Petani seperti diatas, maka diperkirakan beban biaya pembangunan kebun Petani dapat dilunasi antara tahun ke-7 dan ke-8 setelah tanaman menghasilkan. Sehingga setelah tahun ke-7 atau ke-8, Petani peserta dapat menikmati keuntungan penuh dalam satu siklus tanaman atau sampai dengan tanaman berumur 25 tahun.
IV.PERNYATAAN KESANGGUPAN MEMBERIKAN IMBALAN
1.Ketentuan Besarnya Imbalan
Besarnya imbalan atau ganti rugi yang menjadi kewajiban Perusahaan dalam rangka perolehan tanah untuk kebun Perusahaan seluas 9.000 ha hendaknya ditetapkan secara musyawarah dan dalam jumah yang wajar dengan memperhatikan jenis usaha, besarnya investasi, manfaat usaha dan peraturan peraturan perundangan yang berlaku.
2.Pernyataan
Sesuai dengan prinsip kewajaran tersebut, maka kami PT Agroindustri Berkatindo menyatakan bersedia menjadi mitra usaha petani dan sanggup memberikan imbalan sewajarnya.
Jakarta, 15 April 2010
PT. Agroindustri Berkatindo
Ngentem Sinulingga.
Direktur Utama
Selasa, 18 Mei 2010
Sabtu, 08 Mei 2010
ANALISIS SWOT ORGANISASI KANTOR DINAS KEHUTANAN KABUPATEN MUNA
ANALISIS SWOT ORGANISASI KANTOR DINAS KEHUTANAN KABUPATEN MUNA
I. PENDAHULUAN
Dinas Kehutanan Kabupaten Muna merupakan instansi leading sector dalam pengelolaan hutan di wilayah Pemerintah Kabupaten Muna. Kehutanan sebagai sektor andalan dalam pembangunan daerah, perlu mendapat perhatian yang serius dari Pemerintah Kabupaten Muna. Sehubungan denga itu maka diperlukan adanya kebijakan Pemda yang mendukung tujuan pengelolaan hutan itu sendiri yaitu meningkatkan kesejahteraan masyarakat dan PAD melalui pemanfaatan hutan secara lestari dan berkelanjutan.
Untuk mendukung pencapaian tujuan pengelolaan hutan tersebut maka salah satunya diperlukan organisasi pengelolaa hutan yang kuat mulai dari organisasi struktural maupun organisasi wilayah. Disadari bahwa selama masa pemerintahan Belanda hingga era otonomi daerah, organisasi pengelolaan hutan di Kabupaten Muna belum menemukan bentuk atau format yang relevan dengan perkembangan zaman. Sehubungan dengan itu, diperlukan adanya analisis pengembangan organisasi Dinas Kehutanan mulai dari organisasi struktural maupun organisasi wilayah.
2. Permasalahan
Permasalahan umum dalam pengelolaan hutan di Kabupaten Muna adalah sebagai berikut :
Menurunnya produktivitas Hutan Jati
Menurunnya mutu / kualitas kayu jati
Belum optimalnya Pengelolaan Hutan Tanaman Industri (HTI) jati
Menurunnya pasokan kayu untuk kebutuhan Indudtri Pengolahan Kayu Hulu (IPKH)
Menurunnya kepercayaan stakeholder terhadap pengelolaan hutan jati
Rendahnya keterlibatan masyarakat dalam menjaga dan mengamankan Hutan tanaman Industri (HTI) jati.
Pengawasan dan penegakan hukum
Tekanan penduduk sehingga terjadi defisit lahan dan defisit pangan
Sarana prasarana operasioanl pengamanan dan pembangunan hutan
Kualitas dan kunatitas SDM yang kurang memadai
Sehubungan dengan berbagai permasalahan tersebut di atas maka diperlukan
a. Strategi apa yang ditempuh oleh pemerintah Daerah (Dinas Kehutanan Kabupaten Muna) dalam dalam rangka mencapai tujuan pengelolaan hutan yang lestari dan berkelanjutan dan kesejahteraan rakyat.
b. Pilihan faktor pendukung apa yang direkomendasikan mengembangkan Organisasi Dinas Kehutanan Kabupaten Muna
3. Konsep strategi
Strategi merupakan cara untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi bisnis dapat termasuk perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan, divestasi, likuidasi dan usaha patungan (David, 2002). Untuk menganalisis suatu kegiatan dalam satu organisasi agar tercapai tujuan, perlu menggunakan suatu analisis yang dikenal dengan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats). Instrumen analisis SWOT sangat banyak digunakan karena dapat membantu pimpinan / CEO dalam merumuskan masalah, menentukan sasaran secara terukur dan dapat diuji sesuai kondisi lingkungan organisasi baik secara internal maupun eksternal.
Setiap organisasi pasti mempunyai empat unsur tersebut di atas sehingga perlu dikenali memerlukan kehati-hatian dalam pengelolaannya.
1. Strength (kekuatan) merupakan faktor penentu yang dapat mempengaruhi secara internal maupun secara eksternal dalam mendukung pencapain tujuan organisasi.
2. Weakness (kelemahan) adalah suatu faktor yang perlu dicermati dalam menyusun program agar tujuan yang telah ditetapkan tidak terlalu jauh menyimpang dari sasaran yang diharapkan.
3. Opportunities (peluang) adalah unsur yang sangat strategis untuk dikaji secara mendalam agar semua komponen organisasi dapat memanfaatkan setiap kesempatan dalam rangka meningkatkan hasil dan pencapaian tujuan organisasi.
4. Threats (ancaman) adalah factor yang dapat mempengaruhi jalannya organisasi sehingga setiap saat perlu diwaspadai agar organisasi tetap utuh.
4. Manajemen Strategi
Menurut David (2002), mengenali misi, sasaran, strategi organisasi yang telah diterapkan merupakan titik awal yang logis untuk manajemen strategi. Sehubungan dengan situasi dan kondisi instansi pemerintah saat ini menghalangi strategi tertentu dan mungkin bahkan mendikte tindakan tertentu. Setiap organisasi mempunyai misi, sasaran dan strategi, bahkan sekalipun elemen-elemennya tidak secara sadar didesain, ditulis dan dikomunikasikan.
Proses manajemen strategi bersifat dinamis dan berkelanjutan. Suatu perubahan dalam salah satu komponen utama dalam model dapat memaksa perubahan dalam salah satu atau semua komponen yang lain. Oleh karena itu, aktivitas merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi harus dilaksanakan secara terus-menerus, bukan hanya di akhir tahun atau setengah tahun sekali. Proses manajemen strategis tidak pernah benar-benar berakhir.
Menurut sejarah, manfaat prinsip dari manajemen strategis adalah membantu organisasi membuat strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematis, logis dan rasional pada pilihan strategis. Komunikasi merupakan kunci terhadap keberhasilan dari manajemen strategis karena terlibat dalam proses, manajer dan karyawan benar-benar bersedia mendukung organisasi. Oleh karena itu, sikap dalam pelaksanaan manajemen strategis amat penting. Tujuan utama dari proses adalah mencapai pengertian dan komitmen dari semua pimpinan/manajer dan karyawan/staf (David, 2002)
Menurut Wahyudi (1995) bahwa manajemen strategik adalah pola pikir strategis yang terintegrasi dengan fungsi-fungsi manajemen yaitu perencanaan, penerapan dan pengawasan. Dikatakan juga bahwa manajemen strategik adalah suatu seni dan ilmu pembuatan (formating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antara fungsi-fungsi yang mendukung sehingga kemungkinan tujuan organisasi dapat tercapai dimasa yang akan datang. Manfaat yang diperoleh dalam menerapkan manajemen strategik dalam suatu organisasi adalah sebagai berikut :
a. Organisasi mampu memberikan arah jangka panjang yang akan dicapai
b. Organisasi mampu beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi
c. Organisasi menjadi lebih efektif
d. Organisasi dapat diidentifikasi keunggulan komparatifnya dalam lingkungan yang semakin beresiko
e. Kemampuan perusahaan semakin tinggi dengan aktivitas pembuatan strateginya, sehingga mampu mencegah terjadinya masalah dimasa datang.
f. Pembuatan strategi dilakukan dengan melibatkan karyawan sehingga karyawan termotivasi dalam tahap pelaksanaanya
g. Kegiatan yang tidak beraturan atau tidak tersusun yang dapat mengakibatkan tumpang tindih dapat diperkecil.
h. Karyawan yang enggan untuk berubah dapat diperkecil
Menurut Umar (2001) bahwa perencanaan bila dilihat dari sisi tingkatan manajemen dapat dibagi dua, yaitu perencanaan strategis dan perencanaan operasional. Perencanaan strategis lebih ditujukan kepada bagaimana manajemen puncak menentukan visi, misi dan strategi organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjang, sedangkan perencanaan operasional lebih menekankan kepada bidang fungsional dari organisasi yang berjangka pendek.
5. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), Matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Matriks TOWS
Matriks Internal factor Evaluation atau matriks IFE adalah alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama suatu organisasi atau perusahaan. Data yang diperoleh dari informasi aspek internal dapat digali dari beberapa pendekatan yang mencakup aspek manajemen, keuangan, sumber daya manusia, pemasaran, sistem informasi dan produksi/operasi.
Matrik External Factor Evaluation atau matriks EFE adalah matriks yang digunakan ahli strategi untuk meringkas dan mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan atau organisasi/instansi. Menurut Umar (2001), data eksternal yang diperoleh dari pengamatan atau informasi lingkungan eksternal dapat dilakukan dengan pendekatan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada. Faktor eksternal merupakan hal yang penting karena berpengaruhsecara langsung dan tidak langsung terhadap perusahaan atau organisasi.
Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths atau dikenal dengan matrik TOWS adalah alat pencocokan yang penting dalam melakukan pengembangan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi tersebut adalah :
1. Strategi S-O (Strengths–Opportunities) yaitu Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang
2. Strategi W-O (Weaknesses–Opportunities) yaitu strategi yang bertujuan memperbaiki atau meminimalkan kelemahan untuk menanfaatkan peluang eksternal.
3. Strategi S-T (Strengths-Threats) yaitu strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
4. Strategi W-T (Weaknesses-Threats) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan eksternal
6. Quantitative Strategic Planning Matrix
Menurut David (2002), Quantitative Strategic Planning Matrix atau matriks QSPM adalah teknik analisis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak atau secara sasaran menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik. Matriks QSPM menggunakan hasil pencocockan dari analisis TOWS serta input dari analisis SPACE, matrik BCG, matrik IE dan matriks Grand Strategy. QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif.
Secara konsep QSPM menentukan daya tarik relatif dari strategi berdasarkan sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan dan diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menetapkan dampak kumulatif dari setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Jumlah set strategi alternatif yang dihasilkan dari matriks TOWS dapat dimasukan dalam QSPM tanpa ada satu batasan jumlah set alternatif yang akan dievaluasi.
Matriks QSPM memiliki beberapa kelebihan dan kelemahan. Kelebihan matriks QSPM adalah sebagai berikut :
1. Merupakan satu-satunya teknik analisis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik dan pilihan tindakan alternatif yang layak dikembangkan, serta evaluasi terhadap pilihan strategi dapat dilakukan secara obyektif.
2. Faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan secara berurutan atau bersamaan dengan tidak adanya batasan jumlah strategi yang dievaluasi.
3. Pemaduan faktor-faktor internal dan eksternal yang terkait merupakan dasar dalamproses pengambilan keputusan.
4. Kemungkinan faktor kunci terabaikan sangat kecil.
5. Dapat diterapkan pada tipe organisasi apapun.
Kelemahan matriks QSPM adalah :
1. Penilaian intuitif sangat diperlukan, tetapi menggunakan asumsi yang beralasan dan masuk akal
2. Pemberian peringkat dan nilai daya tarik diperoleh secara subyektif, tetapi prosesnya memerlukan informasi obyektif yang pada akhirnya dapat menimbulkan perbedaan interpretasi informasi.
3. Konsep QSPM hanya dapat sebaik informasi yang diperlukan dan analisis pencocokan menjadi landasannya.
7. Tujuan dan Sasaran
Salah satu persoalan penting dalam organisasi adalah bagaimana orang-orang yang berada dalam suatu organisasi dapat mengalokasikan waktu, tenaga dan pikiran untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan struktur organisasi model pyramid maka akan tercipta hubungan kerjasama yang baik antara pimpinan dengan staf, antar staf maupun antara staf dengan public.
Gaya kepemimpinan yang baik bukan berarti dapat mengerjakan pekerjaannya sendiri dengan baik, akan tetapi bagaimana dapat mengatur orang-orang di bawahnya dalam menyelesaikan pekerjaanya secara baik sehingga menunjang pencapaian visi misi organisasi. Untuk mencapai hal tersebut, seorang pengambil keputusan / pimpinan dituntut untuk memiliki pengetahuan, strategi, metode dan teknik pelaksanaan yang baik, kemampuan berkomunikasi dengan bawahan, dan kemampuan untuk memahami masalah organisasi secara menyeluruh serta motivasi yang baik dalam membangun sebuah organisasi.
Pandangan pimpinan yang ada pada lingkup organisasi Kantor Dinas Kehutanan Kabupaten Muna bahwa setiap manusia mempunyai karakter, bakat, kemampuan, keterampilan dan keahlian yang berbeda-beda. Sehubungan dengan itu untuk lebih berkembangnya sebuah organisasi diperlukan pembagian kerja (staffing) sesuai dengan latar belakang keahlian masing-masing(the right man on the right place). Disamping itu adalah diperlukan analisis kebutuhan jumlah personil yang diperlukan dalam sebuah organisasi. Salah satu alat yang dapat digunakan adalah dengan menggunakan hukum jenjang pengawasan (span of control).
Untuk dapat memahami dan mengukur sejauh mana kemampuan potensi dan prospek organisasi di Kantor Dinas Kehutanan Kabupaten Muna dalam rangka pengambilan keputusan strategis, maka diperlukan analisis yang mendalam sehingga visi dan misi organisasi yang telah ditetapkan dapat dicapai secara tepat. Salah satu alat analisis yang dapat dipakai adalah menggunakan analisis SWOT.
Adapun tahap-tahap yang akan dilakukan dalam menggunaka matrik SWOT adalah sebagai berikut:
1. Membuat daftar peluang eksternal
2. Membuat daftar ancaman eksternal
3. Membuat daftar kekuatan kunci internal
4. Membuat daftar kelemahan kunci internal
5. Mencocokan kekuatan internal dan peluang eksternal serta melakukan pencatatan terhadap hasil dalam kolom strategi SO
6. Mencocokan kelemahan internal dan peluang eksternal serta melakukan pencacatan hasil dalam kolom strategi WO
7. Mencocokan kekuatan internal dan ancaman eksternal serta melakukan pencacatan hasil dalam kolom strategi ST
8. Mencocokan kelemahan internal dan ancaman eksternal serta melakukan pencacatan hasil dalam kolom strategi WT
Contoh matrik SWOT yang dapat digunakan dapat dilihat pada tabel 1 berikut.
Tabel 1. Matriks SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities,Threats,) Analisis Strategi Pengembangan Organisasi Kantor Dinas Kehutanan Kabupaten Muna.
Strength (S)
Faktor-faktor Kekuatan internal Weakness (W)
Faktor-faktor kelemahan internal
Strategi SO Strategi WO
Opportunities (O)
Faktor-faktor peluang eksternal Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Ciptakan strategi yang meminimalkam kelemahan untuk menanfaatkan peluang
Strategi ST Strategi WT
Threats (T)
Faktor-faktor ancaman eksternal
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman.
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk
mengatasi ancaman.
Sumber : David, (2002), hal 186
Adapun kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam Organisasi Kantor Dinas Kehutanan Kabupaten Muna dapat diuraikan sebagai berikut ;
Kekuatan (S) Kelemahan (W) Peluang (O) Ancaman (T)
1. Struktur organisasi yang kuat
2. SDM perencana yang memadai
3. Sarana operasional pelayanan administrasi memadai
4. Adanya aturan disiplin pegawai
1. Tenaga penyidik profesional kurang
2. Kualitas SDM (moral)
3. Sarana operasional pengamanan hutan
4. Kuantitas SDM pengamanan hutan
5. Kepastian kawasan
6. Biaya pembangunan 1. Tersedia Kawasan hutan yang cukup & sesuai
2. Terbukanya akses pasar
3. Terbukanya industri pengolahan hasil hutan lokal
1. Kurangnya dukungan dari stakeholders
2. Lemahnya pengawasan & penegakan hukum
3. Lemahnya koordinasi (ego sektoral)
4. Tekanan penduduk
5. Defisit pangan
6. Politik lokal
8. Penetapan Alternatif-alternatif Unsur Kompetitif (Competetive Assets)
Kekuatan sesungguhnya merupakan asset kompetitif (Competitive liabilities). Isunya adalah sejauh mana issu organisasi mampu secara tepat menangani kelemahan dan tantangan organisasi. Bagaimana memanfaatkan asset yang dimiliki sehingga semakin kuat kompetitif organisasi dan semakin jauh dari sudut kerugiannya. Kekuatan yang dimiliki sangat p[enting karena pada dasarnya merupakan batu loncatan strategis dan merupakan landasan yang diatasnya dap[at dibangun langkah-langkah kompetitif yang menguntungkan. Kalau kekuatan yang dimiliki sangat sedikit, makan CEO dan para eksekutif lain hendaknya mencari jalan untuk meningkatkan kemampuan organisasi agar memungkinkan mereka dapat merumuskan strategi yang kompetitif berdasarkan perkembangan zaman. Strategi yang baik, sebaiknya dipergunakan untuk memperbaiki kelemahan-kelemahan yang ada sehingga perlahan menempati posisi yang komptetitif.
Apabila dalam sebuah organisasi memiliki kelemahan yang mendasar, misalnya lambanya pelayan yang diberikan kepada masyarakat sebagai akibat terbatasnya alat teklnologi, maka seorang CEO tidak semestinya ,mebiarkan kondisi tersebut berlarut-larut. Strategi itu dapat berupayan suatu program perencanaan pengadaan alat teknologi (computer), sehingga system pelayanan dapat dilakukan dengan menggunakan teknologi computer yang mampu memberikan pelayanan yang cepat dan tepat sehingga dengan sendirinya menjadi kekuatan organisasi.
Aturan sebagai strategi, sebaiknya CEO merumuskan sebuah strateginya sesuai dengan aturan apa yang paling baik dilakukan serta menghindari suatu strategi yang bertumpu pada kelemahan organisasi. Untuk keperluan itu, hendaknya diteliti dengan seksama unsure mana yang betul-betul merupakan satu kekompakan yang bulat. Apabila unsure-unsur organisasi terpisah satu dengan yang lain, jelas merupakan kelemahan, tetapi apabila digabungkan dengan yang lain akan menciptakan suatu keberuntungan yang besar. Hal ini kurang disadari apabila dalam tubuh organisasi terjadi persaiangan yang tajam antara unit-unit kerja sehingga kekuatan organisasi secara keseluruhan tidak tampak. Jadi seluruh staf dapat menjadi satu tim yang tangguh, terampil dan kompak
9. KOMPETENSI DESKRIPTIF KEUNGGULAN KOMPETITIF
Dalam suatu organisasi dikatakan berada dalam sasaran kompetitif apabila ia mengetahui kepada siapa ia berkompetisi, mempunyai pemahaman dan pengetahuan tentang visi-misi, tujuan, sasarn dan sumber daya serta apa yang dapat dilakukan oleh competitor. Evaluasi terhadap suatu arah tujuan dari sasarn kompetitif dapat dilakukan dengan mengajukan pertanyaan bagaimana pengaruh pimpinan organisasi dengan efektifitas kinerja bawahan tentang jenius tugas yang dilakukan dalam organisasi yang dikenal dengan factor internal. Sedangkan factor eksternal antara lain adalah bagaimana factor politik, ekonomi, social dan budaya yang ditetapkan dalam sebuah organisasi. Organisasi terbentuk karena orang-orang mempunyai keinginan untuk mencapau sesuatu, artinya tujuan organisasi untuk meningkatkan kepuasan kerja kerja karyawan dan meningkatkan produktivitas dan hasil kerja yang baik bertujuan untuk kesejahteraan bagi semua anggota organisasi.
10. KERANGKA PEMIKIRAN
Dari latar belakang, permasalahan di atas maka disusun kerangka pemikiran konseptual seperti pada Gambar 1 berikut:
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Konseptual Analisis Strategi pengelolaan hutan Tanaman Industri Jati
11. KESIMPULAN
Berdasarkan latar belakang, permasalahan dan kerangka pemikiran tersebut di atas maka dapat disimpulkan bahwa untuk membuat sebuah pilihan alternatif Organisasi Dinas Kehutanan Kabupaten Muna, diperlukan langkah-langkah analisis dengan menggunakan analisis SWOT sehingga dapat memberikan hasil akhir yang sesuai dalam rangka mencapai tujuan pengelolaan hutan secara keseluruhan.
I. PENDAHULUAN
Dinas Kehutanan Kabupaten Muna merupakan instansi leading sector dalam pengelolaan hutan di wilayah Pemerintah Kabupaten Muna. Kehutanan sebagai sektor andalan dalam pembangunan daerah, perlu mendapat perhatian yang serius dari Pemerintah Kabupaten Muna. Sehubungan denga itu maka diperlukan adanya kebijakan Pemda yang mendukung tujuan pengelolaan hutan itu sendiri yaitu meningkatkan kesejahteraan masyarakat dan PAD melalui pemanfaatan hutan secara lestari dan berkelanjutan.
Untuk mendukung pencapaian tujuan pengelolaan hutan tersebut maka salah satunya diperlukan organisasi pengelolaa hutan yang kuat mulai dari organisasi struktural maupun organisasi wilayah. Disadari bahwa selama masa pemerintahan Belanda hingga era otonomi daerah, organisasi pengelolaan hutan di Kabupaten Muna belum menemukan bentuk atau format yang relevan dengan perkembangan zaman. Sehubungan dengan itu, diperlukan adanya analisis pengembangan organisasi Dinas Kehutanan mulai dari organisasi struktural maupun organisasi wilayah.
2. Permasalahan
Permasalahan umum dalam pengelolaan hutan di Kabupaten Muna adalah sebagai berikut :
Menurunnya produktivitas Hutan Jati
Menurunnya mutu / kualitas kayu jati
Belum optimalnya Pengelolaan Hutan Tanaman Industri (HTI) jati
Menurunnya pasokan kayu untuk kebutuhan Indudtri Pengolahan Kayu Hulu (IPKH)
Menurunnya kepercayaan stakeholder terhadap pengelolaan hutan jati
Rendahnya keterlibatan masyarakat dalam menjaga dan mengamankan Hutan tanaman Industri (HTI) jati.
Pengawasan dan penegakan hukum
Tekanan penduduk sehingga terjadi defisit lahan dan defisit pangan
Sarana prasarana operasioanl pengamanan dan pembangunan hutan
Kualitas dan kunatitas SDM yang kurang memadai
Sehubungan dengan berbagai permasalahan tersebut di atas maka diperlukan
a. Strategi apa yang ditempuh oleh pemerintah Daerah (Dinas Kehutanan Kabupaten Muna) dalam dalam rangka mencapai tujuan pengelolaan hutan yang lestari dan berkelanjutan dan kesejahteraan rakyat.
b. Pilihan faktor pendukung apa yang direkomendasikan mengembangkan Organisasi Dinas Kehutanan Kabupaten Muna
3. Konsep strategi
Strategi merupakan cara untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi bisnis dapat termasuk perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan, divestasi, likuidasi dan usaha patungan (David, 2002). Untuk menganalisis suatu kegiatan dalam satu organisasi agar tercapai tujuan, perlu menggunakan suatu analisis yang dikenal dengan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats). Instrumen analisis SWOT sangat banyak digunakan karena dapat membantu pimpinan / CEO dalam merumuskan masalah, menentukan sasaran secara terukur dan dapat diuji sesuai kondisi lingkungan organisasi baik secara internal maupun eksternal.
Setiap organisasi pasti mempunyai empat unsur tersebut di atas sehingga perlu dikenali memerlukan kehati-hatian dalam pengelolaannya.
1. Strength (kekuatan) merupakan faktor penentu yang dapat mempengaruhi secara internal maupun secara eksternal dalam mendukung pencapain tujuan organisasi.
2. Weakness (kelemahan) adalah suatu faktor yang perlu dicermati dalam menyusun program agar tujuan yang telah ditetapkan tidak terlalu jauh menyimpang dari sasaran yang diharapkan.
3. Opportunities (peluang) adalah unsur yang sangat strategis untuk dikaji secara mendalam agar semua komponen organisasi dapat memanfaatkan setiap kesempatan dalam rangka meningkatkan hasil dan pencapaian tujuan organisasi.
4. Threats (ancaman) adalah factor yang dapat mempengaruhi jalannya organisasi sehingga setiap saat perlu diwaspadai agar organisasi tetap utuh.
4. Manajemen Strategi
Menurut David (2002), mengenali misi, sasaran, strategi organisasi yang telah diterapkan merupakan titik awal yang logis untuk manajemen strategi. Sehubungan dengan situasi dan kondisi instansi pemerintah saat ini menghalangi strategi tertentu dan mungkin bahkan mendikte tindakan tertentu. Setiap organisasi mempunyai misi, sasaran dan strategi, bahkan sekalipun elemen-elemennya tidak secara sadar didesain, ditulis dan dikomunikasikan.
Proses manajemen strategi bersifat dinamis dan berkelanjutan. Suatu perubahan dalam salah satu komponen utama dalam model dapat memaksa perubahan dalam salah satu atau semua komponen yang lain. Oleh karena itu, aktivitas merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi harus dilaksanakan secara terus-menerus, bukan hanya di akhir tahun atau setengah tahun sekali. Proses manajemen strategis tidak pernah benar-benar berakhir.
Menurut sejarah, manfaat prinsip dari manajemen strategis adalah membantu organisasi membuat strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematis, logis dan rasional pada pilihan strategis. Komunikasi merupakan kunci terhadap keberhasilan dari manajemen strategis karena terlibat dalam proses, manajer dan karyawan benar-benar bersedia mendukung organisasi. Oleh karena itu, sikap dalam pelaksanaan manajemen strategis amat penting. Tujuan utama dari proses adalah mencapai pengertian dan komitmen dari semua pimpinan/manajer dan karyawan/staf (David, 2002)
Menurut Wahyudi (1995) bahwa manajemen strategik adalah pola pikir strategis yang terintegrasi dengan fungsi-fungsi manajemen yaitu perencanaan, penerapan dan pengawasan. Dikatakan juga bahwa manajemen strategik adalah suatu seni dan ilmu pembuatan (formating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antara fungsi-fungsi yang mendukung sehingga kemungkinan tujuan organisasi dapat tercapai dimasa yang akan datang. Manfaat yang diperoleh dalam menerapkan manajemen strategik dalam suatu organisasi adalah sebagai berikut :
a. Organisasi mampu memberikan arah jangka panjang yang akan dicapai
b. Organisasi mampu beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi
c. Organisasi menjadi lebih efektif
d. Organisasi dapat diidentifikasi keunggulan komparatifnya dalam lingkungan yang semakin beresiko
e. Kemampuan perusahaan semakin tinggi dengan aktivitas pembuatan strateginya, sehingga mampu mencegah terjadinya masalah dimasa datang.
f. Pembuatan strategi dilakukan dengan melibatkan karyawan sehingga karyawan termotivasi dalam tahap pelaksanaanya
g. Kegiatan yang tidak beraturan atau tidak tersusun yang dapat mengakibatkan tumpang tindih dapat diperkecil.
h. Karyawan yang enggan untuk berubah dapat diperkecil
Menurut Umar (2001) bahwa perencanaan bila dilihat dari sisi tingkatan manajemen dapat dibagi dua, yaitu perencanaan strategis dan perencanaan operasional. Perencanaan strategis lebih ditujukan kepada bagaimana manajemen puncak menentukan visi, misi dan strategi organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjang, sedangkan perencanaan operasional lebih menekankan kepada bidang fungsional dari organisasi yang berjangka pendek.
5. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), Matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Matriks TOWS
Matriks Internal factor Evaluation atau matriks IFE adalah alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama suatu organisasi atau perusahaan. Data yang diperoleh dari informasi aspek internal dapat digali dari beberapa pendekatan yang mencakup aspek manajemen, keuangan, sumber daya manusia, pemasaran, sistem informasi dan produksi/operasi.
Matrik External Factor Evaluation atau matriks EFE adalah matriks yang digunakan ahli strategi untuk meringkas dan mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan atau organisasi/instansi. Menurut Umar (2001), data eksternal yang diperoleh dari pengamatan atau informasi lingkungan eksternal dapat dilakukan dengan pendekatan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada. Faktor eksternal merupakan hal yang penting karena berpengaruhsecara langsung dan tidak langsung terhadap perusahaan atau organisasi.
Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths atau dikenal dengan matrik TOWS adalah alat pencocokan yang penting dalam melakukan pengembangan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi tersebut adalah :
1. Strategi S-O (Strengths–Opportunities) yaitu Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang
2. Strategi W-O (Weaknesses–Opportunities) yaitu strategi yang bertujuan memperbaiki atau meminimalkan kelemahan untuk menanfaatkan peluang eksternal.
3. Strategi S-T (Strengths-Threats) yaitu strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
4. Strategi W-T (Weaknesses-Threats) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan eksternal
6. Quantitative Strategic Planning Matrix
Menurut David (2002), Quantitative Strategic Planning Matrix atau matriks QSPM adalah teknik analisis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak atau secara sasaran menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik. Matriks QSPM menggunakan hasil pencocockan dari analisis TOWS serta input dari analisis SPACE, matrik BCG, matrik IE dan matriks Grand Strategy. QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif.
Secara konsep QSPM menentukan daya tarik relatif dari strategi berdasarkan sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan dan diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menetapkan dampak kumulatif dari setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Jumlah set strategi alternatif yang dihasilkan dari matriks TOWS dapat dimasukan dalam QSPM tanpa ada satu batasan jumlah set alternatif yang akan dievaluasi.
Matriks QSPM memiliki beberapa kelebihan dan kelemahan. Kelebihan matriks QSPM adalah sebagai berikut :
1. Merupakan satu-satunya teknik analisis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik dan pilihan tindakan alternatif yang layak dikembangkan, serta evaluasi terhadap pilihan strategi dapat dilakukan secara obyektif.
2. Faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan secara berurutan atau bersamaan dengan tidak adanya batasan jumlah strategi yang dievaluasi.
3. Pemaduan faktor-faktor internal dan eksternal yang terkait merupakan dasar dalamproses pengambilan keputusan.
4. Kemungkinan faktor kunci terabaikan sangat kecil.
5. Dapat diterapkan pada tipe organisasi apapun.
Kelemahan matriks QSPM adalah :
1. Penilaian intuitif sangat diperlukan, tetapi menggunakan asumsi yang beralasan dan masuk akal
2. Pemberian peringkat dan nilai daya tarik diperoleh secara subyektif, tetapi prosesnya memerlukan informasi obyektif yang pada akhirnya dapat menimbulkan perbedaan interpretasi informasi.
3. Konsep QSPM hanya dapat sebaik informasi yang diperlukan dan analisis pencocokan menjadi landasannya.
7. Tujuan dan Sasaran
Salah satu persoalan penting dalam organisasi adalah bagaimana orang-orang yang berada dalam suatu organisasi dapat mengalokasikan waktu, tenaga dan pikiran untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan struktur organisasi model pyramid maka akan tercipta hubungan kerjasama yang baik antara pimpinan dengan staf, antar staf maupun antara staf dengan public.
Gaya kepemimpinan yang baik bukan berarti dapat mengerjakan pekerjaannya sendiri dengan baik, akan tetapi bagaimana dapat mengatur orang-orang di bawahnya dalam menyelesaikan pekerjaanya secara baik sehingga menunjang pencapaian visi misi organisasi. Untuk mencapai hal tersebut, seorang pengambil keputusan / pimpinan dituntut untuk memiliki pengetahuan, strategi, metode dan teknik pelaksanaan yang baik, kemampuan berkomunikasi dengan bawahan, dan kemampuan untuk memahami masalah organisasi secara menyeluruh serta motivasi yang baik dalam membangun sebuah organisasi.
Pandangan pimpinan yang ada pada lingkup organisasi Kantor Dinas Kehutanan Kabupaten Muna bahwa setiap manusia mempunyai karakter, bakat, kemampuan, keterampilan dan keahlian yang berbeda-beda. Sehubungan dengan itu untuk lebih berkembangnya sebuah organisasi diperlukan pembagian kerja (staffing) sesuai dengan latar belakang keahlian masing-masing(the right man on the right place). Disamping itu adalah diperlukan analisis kebutuhan jumlah personil yang diperlukan dalam sebuah organisasi. Salah satu alat yang dapat digunakan adalah dengan menggunakan hukum jenjang pengawasan (span of control).
Untuk dapat memahami dan mengukur sejauh mana kemampuan potensi dan prospek organisasi di Kantor Dinas Kehutanan Kabupaten Muna dalam rangka pengambilan keputusan strategis, maka diperlukan analisis yang mendalam sehingga visi dan misi organisasi yang telah ditetapkan dapat dicapai secara tepat. Salah satu alat analisis yang dapat dipakai adalah menggunakan analisis SWOT.
Adapun tahap-tahap yang akan dilakukan dalam menggunaka matrik SWOT adalah sebagai berikut:
1. Membuat daftar peluang eksternal
2. Membuat daftar ancaman eksternal
3. Membuat daftar kekuatan kunci internal
4. Membuat daftar kelemahan kunci internal
5. Mencocokan kekuatan internal dan peluang eksternal serta melakukan pencatatan terhadap hasil dalam kolom strategi SO
6. Mencocokan kelemahan internal dan peluang eksternal serta melakukan pencacatan hasil dalam kolom strategi WO
7. Mencocokan kekuatan internal dan ancaman eksternal serta melakukan pencacatan hasil dalam kolom strategi ST
8. Mencocokan kelemahan internal dan ancaman eksternal serta melakukan pencacatan hasil dalam kolom strategi WT
Contoh matrik SWOT yang dapat digunakan dapat dilihat pada tabel 1 berikut.
Tabel 1. Matriks SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities,Threats,) Analisis Strategi Pengembangan Organisasi Kantor Dinas Kehutanan Kabupaten Muna.
Strength (S)
Faktor-faktor Kekuatan internal Weakness (W)
Faktor-faktor kelemahan internal
Strategi SO Strategi WO
Opportunities (O)
Faktor-faktor peluang eksternal Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Ciptakan strategi yang meminimalkam kelemahan untuk menanfaatkan peluang
Strategi ST Strategi WT
Threats (T)
Faktor-faktor ancaman eksternal
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman.
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk
mengatasi ancaman.
Sumber : David, (2002), hal 186
Adapun kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam Organisasi Kantor Dinas Kehutanan Kabupaten Muna dapat diuraikan sebagai berikut ;
Kekuatan (S) Kelemahan (W) Peluang (O) Ancaman (T)
1. Struktur organisasi yang kuat
2. SDM perencana yang memadai
3. Sarana operasional pelayanan administrasi memadai
4. Adanya aturan disiplin pegawai
1. Tenaga penyidik profesional kurang
2. Kualitas SDM (moral)
3. Sarana operasional pengamanan hutan
4. Kuantitas SDM pengamanan hutan
5. Kepastian kawasan
6. Biaya pembangunan 1. Tersedia Kawasan hutan yang cukup & sesuai
2. Terbukanya akses pasar
3. Terbukanya industri pengolahan hasil hutan lokal
1. Kurangnya dukungan dari stakeholders
2. Lemahnya pengawasan & penegakan hukum
3. Lemahnya koordinasi (ego sektoral)
4. Tekanan penduduk
5. Defisit pangan
6. Politik lokal
8. Penetapan Alternatif-alternatif Unsur Kompetitif (Competetive Assets)
Kekuatan sesungguhnya merupakan asset kompetitif (Competitive liabilities). Isunya adalah sejauh mana issu organisasi mampu secara tepat menangani kelemahan dan tantangan organisasi. Bagaimana memanfaatkan asset yang dimiliki sehingga semakin kuat kompetitif organisasi dan semakin jauh dari sudut kerugiannya. Kekuatan yang dimiliki sangat p[enting karena pada dasarnya merupakan batu loncatan strategis dan merupakan landasan yang diatasnya dap[at dibangun langkah-langkah kompetitif yang menguntungkan. Kalau kekuatan yang dimiliki sangat sedikit, makan CEO dan para eksekutif lain hendaknya mencari jalan untuk meningkatkan kemampuan organisasi agar memungkinkan mereka dapat merumuskan strategi yang kompetitif berdasarkan perkembangan zaman. Strategi yang baik, sebaiknya dipergunakan untuk memperbaiki kelemahan-kelemahan yang ada sehingga perlahan menempati posisi yang komptetitif.
Apabila dalam sebuah organisasi memiliki kelemahan yang mendasar, misalnya lambanya pelayan yang diberikan kepada masyarakat sebagai akibat terbatasnya alat teklnologi, maka seorang CEO tidak semestinya ,mebiarkan kondisi tersebut berlarut-larut. Strategi itu dapat berupayan suatu program perencanaan pengadaan alat teknologi (computer), sehingga system pelayanan dapat dilakukan dengan menggunakan teknologi computer yang mampu memberikan pelayanan yang cepat dan tepat sehingga dengan sendirinya menjadi kekuatan organisasi.
Aturan sebagai strategi, sebaiknya CEO merumuskan sebuah strateginya sesuai dengan aturan apa yang paling baik dilakukan serta menghindari suatu strategi yang bertumpu pada kelemahan organisasi. Untuk keperluan itu, hendaknya diteliti dengan seksama unsure mana yang betul-betul merupakan satu kekompakan yang bulat. Apabila unsure-unsur organisasi terpisah satu dengan yang lain, jelas merupakan kelemahan, tetapi apabila digabungkan dengan yang lain akan menciptakan suatu keberuntungan yang besar. Hal ini kurang disadari apabila dalam tubuh organisasi terjadi persaiangan yang tajam antara unit-unit kerja sehingga kekuatan organisasi secara keseluruhan tidak tampak. Jadi seluruh staf dapat menjadi satu tim yang tangguh, terampil dan kompak
9. KOMPETENSI DESKRIPTIF KEUNGGULAN KOMPETITIF
Dalam suatu organisasi dikatakan berada dalam sasaran kompetitif apabila ia mengetahui kepada siapa ia berkompetisi, mempunyai pemahaman dan pengetahuan tentang visi-misi, tujuan, sasarn dan sumber daya serta apa yang dapat dilakukan oleh competitor. Evaluasi terhadap suatu arah tujuan dari sasarn kompetitif dapat dilakukan dengan mengajukan pertanyaan bagaimana pengaruh pimpinan organisasi dengan efektifitas kinerja bawahan tentang jenius tugas yang dilakukan dalam organisasi yang dikenal dengan factor internal. Sedangkan factor eksternal antara lain adalah bagaimana factor politik, ekonomi, social dan budaya yang ditetapkan dalam sebuah organisasi. Organisasi terbentuk karena orang-orang mempunyai keinginan untuk mencapau sesuatu, artinya tujuan organisasi untuk meningkatkan kepuasan kerja kerja karyawan dan meningkatkan produktivitas dan hasil kerja yang baik bertujuan untuk kesejahteraan bagi semua anggota organisasi.
10. KERANGKA PEMIKIRAN
Dari latar belakang, permasalahan di atas maka disusun kerangka pemikiran konseptual seperti pada Gambar 1 berikut:
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Konseptual Analisis Strategi pengelolaan hutan Tanaman Industri Jati
11. KESIMPULAN
Berdasarkan latar belakang, permasalahan dan kerangka pemikiran tersebut di atas maka dapat disimpulkan bahwa untuk membuat sebuah pilihan alternatif Organisasi Dinas Kehutanan Kabupaten Muna, diperlukan langkah-langkah analisis dengan menggunakan analisis SWOT sehingga dapat memberikan hasil akhir yang sesuai dalam rangka mencapai tujuan pengelolaan hutan secara keseluruhan.
Langganan:
Postingan (Atom)
